A criação foi anunciada no final de maio pelo grupo francês Publicis e chegou ao mercado com apetite voraz: a união deu origem à 11ª maior agência de publicidade no Brasil.
Crédito:divulgação Eduardo Simon, que era sócio da Taterka, assume o cargo de CEO Ela será comandada por Eduardo Simon, que era sócio da Taterka e assume o cargo de CEO, ao lado do ex-diretor-geral da DPZ Tonico Pereira, COO da nova agência. O anúncio demonstra parte do entusiasmo que o Publicis tem no Brasil, pois eles acreditam que o país saltará do oitavo para o quinto lugar entre os principais mercados do mundo para o grupo.
Se isso poderia ser uma pressão a mais para Simon, acabou se tornando um incentivo. “Estou mais preocupado em transformar o negócio do que exatamente em como vou fazer para atingir o resultado. Isso vem como consequência desse reposicionamento da agência que estamos buscando”, declarou. Descontraído e atento aos desafios da fusão, ele explicou que a união foi abraçada desde o início pelos antigos fundadores das duas agências.
Somando os clientes de longa data de ambos os escritórios, a DPZ&T já nasce com uma cartela diversificada composta de McDonald’s, Natura, Itaú e Vivo, citados por Simon como os principais da nova casa. “Quero ter, com meus clientes, a oportunidade de praticar comunicação em todas as pontas de contato deles com o consumidor e gerar conteúdo para as marcas”, explicou, dizendo que esse será o foco da nova agência.
IMPRENSA Mídia – De onde surgiu a fusão? Eduardo Simon – Estava fora da Taterka e voltei sócio. Nesse período, a gente criou um processo de sucessão, no qual o Dodi [Dorian Taterka, fundador da agência] foi me preparando para virar o executivo de frente da agência. Nesse processo, a gente se aproximou do Grupo Publicis e fizemos sociedade com eles em 2012. Por fim, em 2014, tivemos a ideia de contatar a DPZ e fazer a fusão. Eles também tinham sido vendidos para o grupo [Publicis] e percebemos que não havia conflito de contas, mas, sim, uma história em comum muito bonita. Tínhamos também uma série de alinhamentos de valores entre as duas agências: ética nos negócios, bom gosto no trato criativo e no acabamento dos materiais. Essas foram características que tornaram a fusão fácil, com muito pouca resistência dos dois lados.
Segundo projeções de Maurice Lévy (CEO mundial do Publicis), a fusão pode tornar o Brasil um dos cinco maiores mercados para o grupo até 2017. Isso é um incentivo ou uma pressão para vocês? Isso é um incentivo. E a visão do Maurice Lévy é muito realista. A aposta dele está muito baseada no fato de que a gente tem uma grande marca na mão, que está sendo preparada com muito carinho. Acho que eles [o Publicis] sabem que estamos num momento econômico muito difícil, mas também sabem, como empresa que investe no Brasil, que já, já vamos voltar a ter um momento importante na economia. No ano que vem teremos Olimpíadas e, talvez, no segundo semestre de 2016 o cenário esteja mais positivo e as empresas tenham que buscar consumo. Para isso, elas têm que procurar agências de propaganda. Estamos nos preparando para capturar esse momento seguinte da crise de uma forma bastante vigorosa. A expectativa do Levy está em linha com a importância que o Brasil tem com as economias do mundo. E a economia voltando a crescer, a publicidade cresce junto.
A fusão teve algum fator de dificuldade? Teve, sim. Quando você faz uma fusão de empresas, o processo de aculturamento é um pouco demorado. Por mais que a gente tivesse sinergia, achar uma cultura comum é difícil. Também houve um pouco de dificuldade de compreensão dos desafios do mercado brasileiro. Uma fusão é sempre demorada e o mercado acabou captando a informação cedo demais. Esse tempo que levou serviu justamente para a gente ir amadurecendo o formato, o modelo, as lideranças e nos conhecermos bem para fazer uma fusão bastante acertada com os clientes.
Como os clientes foram informados? Antes de se paquerar, a gente ouviu os clientes, o que eles esperavam do negócio, da evolução das agências e como eles esperavam que a gente se colocasse no mercado como parceiros de comunicação para eles. E a gente percebeu, então, que a fusão nos permitiria ser mais fortes para fazer a transformação nas duas agências [DPZ e Taterka]. Temos como característica em comum o longo e sólido relacionamento com os clientes. Consultamos não apenas os principais clientes, mas todos, na verdade. Não havia conflito. Depois dessa consulta inicial, amadurecemos a fusão e explicamos o que a gente queria fazer e qual era o modelo. Sempre dissemos aos clientes que essa fusão só aconteceria se fosse interessante para eles. E para isso, a gente formaria uma agência mais forte, mais criativa, com mais recursos, maior e, por que não dizer, melhor.
Como fica a relação entre manutenção de marca e renovação da imagem? Como mesclar isso? Esse é um desafio do mercado e, por consequência, da nossa agência. Temos marcas muito fortes, muito consolidadas, muito importantes no mercado, com uma atuação de comunicação muito importante. Mas são marcas que não estão se permitindo envelhecer. Elas estão o tempo todo renovando a sua linguagem, sua forma de se comunicar. A gente pode pegar o exemplo da Natura [na Taterka desde 2006], que está há 40 anos no mercado e nem por isso se permite ficar parada. A última campanha da DPZ para a Vivo, “Pega Bem”, foi com uma linguagem absolutamente criativa, moderna e arrojada. É totalmente pertinente você falar o que pega bem para uma empresa de telefonia.
E as campanhas que tentam ser mais joviais e acabam não “pegando bem”? O que poderia evitar esses erros que estão sendo evidenciados na internet? Hoje, a gente está o tempo todo nas redes sociais discutindo sobre marca e publicidade. Todo mundo tem uma capacidade muito poderosa de avaliar sua campanha. Temos tido exemplos interessantes de peças que foram mal interpretadas ou que o ponto de partida não foi o melhor e acabaram repercutindo mal para a marca. Por outro lado, a gente sempre acreditou – nas duas agências e na agência nova – que quanto mais sólido for o core, a personalidade, o tom de voz da marca e o jeito de ela se comunicar (e isso a gente só faz com muito tempo de trabalho junto), mais fácil fica controlar escorregões como alguns desses que temos visto no mercado. Agora, ainda assim, você está exposto a fazer uma campanha com a intenção X e as pessoas entenderem de outro jeito. Você vai sofrer o julgamento das redes sociais. Aí, entra nosso papel como agência de ajudar os clientes a lidarem com a crise.
E como vocês estão se preparando para essas possíveis crises? Temos que ter um profundo entendimento da marca e, especialmente, acesso às pessoas certas na empresa para poder controlar a resposta que a empresa vai dar. Às vezes, o problema é de um tamanho, vem a resposta e ele cresce. Quando temos uma marca em crise, criamos um comitê e passamos a coordenar, junto com o cliente, as repostas que vão ser dadas para a imprensa ou em um post numa rede social. Tudo isso é comunicação e, sendo comunicação, temos que ter coerência e clareza em tudo que a gente responde.
A nova agência se preocupa em ter uma equipe heterogênea? Realmente [no mercado] tem muita mulher, mas todas elas estão num nível gerencial. Quando você sobe um pouquinho, aí é só homem. Temos a preocupação em ter mulheres em posições importantes, mas, quando estou selecionando alguém, procuro a pessoa adequada para a posição, independentemente de ser mulher ou homem. Historicamente, dentro das agências, existem posições com mais mulheres – planejamento, atendimento, mídia. Na criação, eu não saberia explicar por que tem mais homem. Apesar de já ter tido grandes publicitárias criativas na história da propagada, proporcionalmente ela [posição das mulheres na criação] não respeita muito a composição social brasileira. A agência tem alguns programas inclusivos, seja para trazer mais talentos femininos, seja para ter jovens aprendizes trabalhando na DPZ&T. Acho que todas as empresas do mercado deveriam estar atentas em como ter uma melhor inclusão das pessoas no mercado de trabalho.