Paulo Freire, certamente um de nossos maiores educadores, ressaltou, com propriedade ao longo de sua generosa e profícua trajetória, a ineficácia da chamada “educação bancária”, que despreza a inteligência , a participação e a valorização do educando e cujo objetivo maior sempre foi manter o “status quo”. Pregou a pedagogia da indignação, repudiou as várias formas de autoritarismo e defendeu, com veemência, o protagonismo dos cidadãos, em especial daqueles que se situam à margem dos processos de decisão, uma proposta não democrática das elites que preferem governar em pequenos grupos e dividir com poucos as benesses do poder.
Extrapolando as idéias de Paulo Freire para o universo da comunicação organizacional, chegaremos facilmente à conclusão de que é preciso democratizar o debate, que a comunicação ideal é a de “de duas mãos” (há comunicação sem interlocução e feedback?) e que é fundamental respeitar o “background” cultural, social, lingüístico etc da audiência.

A sinergia e a coerência entre a teoria e a prática, entre o discurso e a realidade, não são, com raras exceções, atributos da Comunicação Empresarial brasileira e os profissionais e as organizações costumam dar as costas aos conceitos e aos princípios, quando acumulam poder e se prestam para “servir” às organizações, ainda que não concordem com elas. “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”, esse é o lema repetido e praticado na maioria das organizações.

Vistas sob esta perspectiva, a Comunicação Empresarial brasileira, e particularmente a chamada comunicação interna nas organizações, estão distantes da teoria e da prática apregoadas por Paulo Freire.

Respaldada em uma visão autoritária, a comunicação interna costuma ser pouco receptiva à participação dos “colaboradores” e, quase sempre, se caracteriza por práticas e posturas que constrangem os interlocutores, especialmente, é claro, os que são social, econômica e culturalmente menos favorecidos, portanto mais sensíveis às pressões (a chantagem da demissão é especialmente eficaz para estes grupos).

Se entendemos a Comunicação Empresarial como uma prática pedagógica libertadora (não deveria ser esse o ethos de todas os processos autênticos de comunicação?), não podemos aceitar a tese, difundida hipocritamente no mercado, de que ela, tal como está posta, tem contribuído para a formação dos cidadãos. O discurso sobre gestão do conhecimento que freqüenta a fala das empresas ( o que implicaria em valorizar a contribuição dos funcionários) soa contraditório, porque, mais e mais, contemplamos efetivamente ambientes psicológica, intelectual e profissionalmente muito pouco oxigenados.

Genericamente, a comunicação interna, quando não absolutamente antidemocrática, pratica a participação consentida. Se o empregado tem idéias que reforça o que pensam os dirigentes, está autorizado a falar; caso contrário ( é assim que pensam e praticam os gestores não democráticos), é melhor calar o bico, porque a divergência de idéias e opiniões não é aceita com facilidade nos ambientes empresariais mais conservadores.

Os espaços de convivência nas organizações são cada vez menores e a pressão por resultados aumenta o controle, a censura e o estresse. A produtividade é colocada acima de qualquer outro atributo gerencial e, apesar do discurso vazio da comunicação estratégica, buscam-se, na verdade, a todo custo, resultados imediatos que garantem sobrevida aos chefes. Equipes cada vez mais enxutas acumulam funções e se desdobram para cumprir metas irrealizáveis (chamadas de desafios), com o prejuízo da qualidade de vida, com a redução da auto-estima e visitas freqüentes ao médico e ao psicanalista.

A comunicação interna, avessa à pedagogia libertadora, se materializa nos house-organs, a maioria deles insípidos porque se constituem em peças de leitura monótona contaminadas pelo esforço (nem sempre exitoso) de promover chefes e exaltar virtudes, nem sempre verdadeiras, das instituições e que afrontam, a todo momento, o conceito da diversidade corporativa.

As nossas organizações, em sua significativa maioria, não praticam uma gestão moderna que tanto se proclama porque verdadeiramente não temos líderes, são raros os gestores que conseguem conviver com as divergências e o pluralismo. No fundo, adota-se uma democracia de fachada, utilizada para preservar os privilégios de grupos políticos e econômicos que pouco se importam com o aprofundamento dos desequilíbrios. Para eles, inclusão social é confundida com a doação de computadores, assim como “os cafés da manhã com o presidente” e a “caixinha de sugestões” são exemplos de gestão e comunicação democrática.

A prática da Comunicação Organizacional tem se caracterizado, em muitos casos, por equívocos formidáveis no que diz respeito ao planejamento e execução de políticas e planos de comunicação interna.

De imediato, podemos mencionar a perspectiva, bastante comum em nossas organizações, de reduzir o esforço e a responsabilidade pela comunicação interna a uma única instância: o departamento de Comunicação (muitas vezes, identificado no organograma por uma “caixinha” pendurada na área de Recursos Humanos) ou mesmo a um (a) profissional de Comunicação (Relações Públicas ou Jornalista, na maior parte dos casos).

Fica sempre a impressão, quando isso acontece, que a organização imagina ser possível resolver a complexa relação com ( e entre) os seus públicos internos a partir de uma equipe reduzida de profissionais (ainda que eles sejam especialistas em comunicação), como se a comunicação interna se limitasse à atividade que o departamento de comunicação realiza. Isso significa que uma organização necessita mais do que apenas profissionais de comunicação competentes ou de caixinhas no organograma. Ela precisa construir uma cultura de comunicação.

O profissional de comunicação planeja políticas, elabora planos, desenvolve ações ou estratégias, mas, no dia-a-dia das organizações, todas as pessoas estão envolvidas nos relacionamentos com os públicos internos, de forma mais ou menos intensa. Seria inimaginável que toda a comunicação de uma organização, mesmo de pequeno porte, dependesse de uma única pessoa ou mesmo de um grupo pequeno de pessoas. Não é possível, como explicita sabiamente o ditado popular, assobiar e chupar cana ao mesmo tempo. Logo, a comunicação interna será sempre responsabilidade de todos em uma organização. E se todos não estiverem dispostos (para) ou capacitados a desenvolver este processo, a comunicação interna não funciona.

Uma organização tem uma boa comunicação interna, quando dispõe também de uma cultura de comunicação. Se ela está consolidada, isso significa que todas as pessoas que integram a organização estão comprometidas com a circulação e a partilha de informações, participam do processo de tomada de decisões, suas opiniões são levadas em conta e a diversidade, o pluralismo e a divergência são assumidos como oportunidades, não como ameaças.

Uma cultura de comunicação deriva, portanto, de um determinado modelo, de um específico paradigma de gestão. Ela não está presente em organizações oligárquicas ou autoritárias, que estabelecem rígido controle para a circulação de informações, asfixiam as interações entre os públicos internos e censuram todas as mensagens, como se a comunicação representasse um risco, quando praticada de forma ampla e democrática.

Numa organização em que apenas alguns podem falar e a decisão está concentrada em poucas mãos, não há espaço para a construção de uma cultura de comunicação, que pressupõe a oxigenação dos canais de relacionamento e a valorização dos saberes, competências e experiências de todas as pessoas. Uma cultura de comunicação não floresce em estruturas hierarquicamente rígidas e não é percebida em house-organs cuja pauta é definida por interesses meramente institucionais, sem levar em conta as demandas e as expectativas dos públicos internos. A cultura de comunicação não pode ser encontrada em intranets que privilegiam a comunicação burocrática ou em reuniões onde as pessoas se sentem inibidas ou constrangidas para expressarem as suas opiniões, particularmente quando elas vão de encontro às das chefias.

Uma comunicação interna, apoiada em uma autêntica cultura de comunicação, estabelece canais personalizados para o relacionamento com os públicos internos, obedecidos os seus perfis e necessidades, adapta discursos e conteúdos e busca incentivar a participação dos funcionários pelo fortalecimento dos fluxos ascendente e lateral de comunicação.

É preciso mudar o perfil atual da comunicação interna para que ela efetivamente assuma o seu caráter libertador. Isso não significa tornar mais eficazes os canais para a consolidação da hegemonia das chefias, como preconiza a literatura comprometida com a velha ideologia institucional, mas criar espaços de interação democráticos, verdadeiramente participativos, onde a divergência, com responsabilidade, seja estimulada.

As novas gerações, acostumadas à interação frenética nas mídias sociais, tendem paulatinamente a modificar este cenário, na medida em que ocupam postos de comando nas organizações mesmo porque não têm compromisso com esse discurso autoritário e com práticas comunicacionais que impedem a livre manifestação de idéias e opiniões.

A pedagogia libertadora, conceituada e praticada por Paulo Freire, exige coragem e compromisso. A comunicação interna sob censura, estrangulada, despolitizada como vemos hoje, precisa ser expurgada. É preciso repetir e praticar Paulo Freire (que deveria ser lido e assumido pelos profissionais de Comunicação Empresarial).

A comunicação interna democrática e saudável não é uma utopia. Mas, mesmo se o fosse, valeria a pena lutar por ela.