“Lideranças também sentem medo diante da crise”, por Roberta Lippi

Opinião

Roberta Lippi | 18/03/2022 17:46

Estava fazendo uma pesquisa sobre gestão de crises e encontrei uma definição interessante apresentada por um professor de Harvard: “uma crise se dá quando temos uma situação que requer inovação rápida, sob estresse e embutida em medo”. 


Muito se fala sobre o aspecto gerencial da crise, mas muito pouco sobre esse terceiro item mencionado pelo professor: o medo. Esquece-se que uma crise corporativa pode afetar fortemente o lado humano dos indivíduos, inclusive e em especial aqueles que a lideram. 


Costumamos tratar líderes em geral como se fossem diferentes dos demais mortais – pessoas diferenciadas  que ocupam uma posição de poder e de saber absoluto. Mas, na verdade, por mais experientes que sejam, as lideranças muitas vezes também se sentem sozinhas, inseguras, precisam de apoio e, sim, sentem medo. Em especial diante de uma situação de crise cuja proporção e término são difíceis de se prever. Acostumada a ajudar clientes em situações críticas, muitas vezes me vi diantes de altos executivos extremamente fragilizados.


Diferentemente de incidentes rotineiros isolados, cujos impactos normalmente são gerenciáveis e contidos, as crises são episódios que colocam a competência, a ética e a reputação da liderança e da instituição em cheque. Quando não a sobrevivência do negócio em si. E é nesse ponto que surge o medo de falhar, de ter a reputação manchada, das consequências legais, de não conseguir evitar a destruição de valor de uma empresa ou instituição. Isso se o caso não tiver a consequência pior, que é o impacto sobre vidas humanas.


Crédito:Pixabay

Estar à frente de uma crise de grande proporção é algo que desestabiliza qualquer executivo, por mais experiente que seja e por mais situações críticas que já se tenha enfrentado anteriormente. Muito se fala em separar o profissional do pessoal, mas o fato é que, no fim dia, ambos ocupam o mesmo corpo e dividem a mesma mente – razão e emoção caminham juntas em qualquer ser humano. 


Se o medo diante do desconhecido é inevitável, um trabalho de prevenção de crises pode minimizar, e muito, a chance de uma organização se deparar com a perda de controle. Isso porque mapear sensibilidades leva a empresa e seus dirigentes a se verem na situação antes mesmo que ela aconteça. É ter um primeiro “feeling” do que um dia, eventualmente, possa acontecer.


Tirando as grandes tragédias, que são mais raras, na maior parte das vezes, as crises começam como incidentes isolados que, seguidos de uma série de outros incidentes internos e/ou externos, se transformam em um problema de grande proporção. Temos visto nos últimos anos muitos casos de crises sérias de reputação que tiveram sua origem em um post nas redes sociais, por exemplo. Como diria o famoso provérbio, o diabo mora nos detalhes. E hoje, mais do que nunca, uma escorregada pode ter proporções imensuráveis. 


Quanto mais se investir em prevenção – mapear cenários e situações críticas, identificar stakeholders, treinar a liderança e construir um manual de crises reputacionais (o famoso playbook) –, mais rapidamente as lideranças serão capazes de agir. 

Canso de ver profissionais do primeiro escalão de grandes empresas batendo cabeça, sem saber por onde começar, diante de crises que poderiam ser facilmente previstas com o suporte de especialistas. 


Há bastante tempo estamos vendo (ou vivenciando)  crimes de cybersegurança em empresas e instituições diversas, por exemplo. E a pergunta que sempre me faço é: como é que, diante do cenário em que vivemos e da sequência de casos públicos que acompanhamos, alguma organização ainda não tenha se preparado para lidar com uma provável invasão de hackers em seu sistema e todas as consequências que isso pode trazer para seu negócio e reputação? 


Já está mais do que comprovado que as companhias que fazem sua lição de casa na preparação para crises tendem a se sair melhor e mais rapidamente de situações difíceis. Quando combinado com a força de uma liderança atuante e uma comunicação rápida e transparente, o trabalho preventivo e o planejamento ajudarão a empresa não apenas a sobreviver, mas a sair fortalecida. E o medo, por sua vez, será substituído pela confiança. 



Crédito:Arquivo Pessoal



*Roberta Lippi é sócia da Brunswick Group, consultoria internacional de comunicação estratégica. Jornalista com pós-graduação em gestão empresarial pelo Insper e especialização em comunicação internacional pela Universidade de Syracuse/Aberje, tem 25 anos de experiência na área de comunicação, com foco em posicionamento corporativo, mídia, crises, comunicação interna e treinamento de executivos. É membro desde 2015 do Programa Diversidade em Conselho, iniciativa de B3, IBGC, IFC, Spencer Stuart e WCD para ampliar a diversidade em conselhos de administração.  





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