Vários estudos, incluindo um da Harvard Business Review, veem a mídia como o setor mais atingido pela revolução digital. Ela alterou fortemente a arena competitiva com novas empresas e produtos que claramente ameaçam as maiores fontes de renda das mídias tradicionais.
Esta tendência levou todas as empresas de comunicação a um processo de diversificação de fontes de receita para sobreviverem. Algumas fracassaram no caminho mas casos bem-sucedidos estão aparecendo em todo o mundo, demonstrando que existe um futuro promissor para a mídia. Este artigo explora os diversos modelos de negócios que, de acordo com a INNOVATION, contam com o maior potencial de sucesso.
Premissas fundamentais
Primeiro, é preciso lembrar do círculo que deve guiar toda empresa de comunicação:
Crédito:INNOVATION Media Consultancy
Se considerarmos estes critérios do “Círculo virtuoso para empresas de comunicação”, cada empresa deve questionar sua estratégia visando ter vantagens competitivas e diferenciadoras em pelo menos uma área.
- O público valoriza nossa independência como uma empresa de comunicação? Nossos produtos são sua primeira escolha?
- O conteúdo que produzimos gera credibilidade? Somos leitura obrigatória e fonte frequente de informação?
- Compreendemos totalmente os hábitos e gostos de nosso público? Ele é leal?
- Temos uma relação estável e de confiança com nossos anunciantes? Somos capazes de expandir nosso posicionamento para ampliar as fontes de receitas?
- O nosso negócio é sustentável em termos de fluxo de caixa?
Com base neste exercício de reflexão profunda e honesta, a empresa deve definir suas competências essenciais para continuar a reforçar seu portfólio de produtos e serviços.
Depois, para firmar seu modelo de negócio, é importante lembrar que uma estratégia de receita diversificada é necessária para sobreviver: pelo menos três opções devem ser consideradas para reduzir o risco de dependência em apenas uma ou duas fontes de receita.
MODELOS DE NEGÓCIOS
Para estabelecer um modelo adequado, é essencial responder às seguintes perguntas:
- Quais são as necessidades do consumidor que estou satisfazendo?
- Quais são os consumidores finais de meus produtos ou serviços? O nosso foco é B2B ou B2C?
- Qual é o grau de relevância e diferenciação do nosso conteúdo?
- Como seremos pagos pelos produtos ou serviços? Diretamente ou por intermediários? Quanto o consumidor está disposto a pagar por nossos produtos?
- Como produzimos o conteúdo? Diretamente ou através de alianças e consolidação?
- Quais outros ativos – tangíveis e intangíveis – podemos otimizar para gerar novas fontes de receita?
A INNOVATION acredita que os modelos de negócios mais promissores são aqueles que oferecem uma capacidade genuína e sólida de produzir conteúdo relevante para uma audiência cada vez mais definida, assim gerando maior lealdade.
Recomendamos que os editores passem a ter uma compreensão profunda de seu público para que gerem conteúdo pelo qual esteja disposto a pagar e utilizar. Isso leva a um trabalho com uma audiência mais bem definida e segmentada. No quadro abaixo descrevemos os modelos que a INNOVATION acredita serem os mais viáveis em termos de sucesso e sustentabilidade (para ver o quadro ampliado, clique aqui).
Crédito:INNOVATION Media Consultancy
VOLTADOS PARA O CONSUMIDOR (B2C):
1. O editor de conteúdo pago
Assinaturas e micro-pagamentos
- Voltado para um consumidor leal e exigente que valoriza conteúdo relevante e objetivo produzido pelas principais empresas de jornalismo.
- Exemplos: The New York Times (EUA), The Economist (Grã-Bretanha), The Washington Post (EUA)
Eles são claramente líderes mundiais com altos níveis de credibilidade, cobertura e lealdade por parte de seus leitores. Adotaram várias formas de pagamento de conteúdo que permitem sustentar o modelo de negócio. Somente aqueles com jornalismo forte e de qualidade, além de engajamento com suas comunidades, são capazes de sobreviver com este modelo.
2. O editor filantrópico
Crowdfunding
- Voltado para o consumidor disposto a contribuir para empresas de comunicação com balanços negativos, apoiando conteúdo claramente independente, de qualidade e com credibilidade.
- Exemplos: The Guardian (Grã-Bretanha), De Correspondent (Holanda), Mother Jones (EUA)
Este modelo é recomendado para iniciar um negócio ou um projeto específico mas com o objetivo de depois garantir a sustentabilidade através de outros métodos como assinaturas ou publicidade. Este modelo tende a crescer apenas em economias já bastante desenvolvidas. Legislação local pode limitar o uso de crowdfunding.
3. O editor como lojista
Verticalização, e-commerce
- Voltado para consumidores com necessidades e perfis bem segmentados e dispostos a satisfazer suas necessidades de consumo com um portfólio de produtos e serviços.
- Exemplos: Net-a-Porter, BuyaCar e Dennis Publishing (Grã-Bretanha)
Estas empresas buscam focar claramente em um nicho com conteúdo e ofertas que são exclusivas e atraentes, levando a um aumento de interesse por seus produtos e por parte de anunciantes. Com o crescimento do comércio eletrônico, mais empresas terão que desenvolver este modelo, independentemente ou através de parcerias. O fundamental é entender totalmente a audiência para sobreviver com este modelo.
4. O editor como organizador de eventos
Lançando eventos com sua marca
- Voltado para consumidores atraídos pela qualidade e credibilidade da marca e de seus eventos.
- Exemplos: Hearst Live (EUA), Spirited Media (EUA), The Atlantic (EUA), La Nación (Costa Rica)
Estas empresas consolidaram o desenvolvimento de eventos para todas as suas marcas numa área única de venda de ingressos e patrocínio ou optaram pela criação de unidades independentes mas alinhadas com o crescente interesse do consumidor em participar ativamente de novas experiências.
5. O editor como um clube
Assinatura
- Voltado para consumidores que, através de assinaturas, não só têm acesso aos produtos editoriais mas também a descontos para uma gama de produtos e serviços. A assinatura anual pode ser ‘ganha’ através desses descontos.
- Exemplos: La Nación (Argentina), El Tiempo (Colômbia), The Atlantic (EUA), Guardian (Grã-Bretanha)
Todas estas empresas criaram uma robusta lista de benefícios que dão acesso privilegiado a eventos, estreias e descontos em vários produtos e serviços. Isso exige uma estratégia ativa de telemarketing para garantir que os membros estejam satisfeitos e que mantenham-se leais.
VOLTADOS PARA OUTROS NEGÓCIOS (B2B):
6. O editor dependente de publicidade
Conteúdo patrocinado, matéria paga, programática
- Voltado para anunciantes interessados em desenvolver e distribuir mensagens associadas com suas marcas e as necessidades da audiência.
- Exemplos: Quartz (EUA), The Atlantic (EUA), Guardian Labs (UK)
Estas empresas estão entre as poucas que ainda sobrevivem com modelos robustos mas dependente de publicidade, especialmente devido à alta segmentação e sofisticação do perfil de seus consumidores
7. O editor como uma agência
Vendendo conteúdo patrocinado
- Voltado para anunciantes sem a capacidade de contratar agências para criar publicidade para seu público.
- Exemplos: 23 Stories da Condé Nast, Remezcla, CNBC Catalyst (EUA)
Aproveitando seu potencial de geração de conteúdo, estas empresas estabeleceram equipes criativas e editoriais para criar campanhas de marketing completas e geração de conteúdo patrocinado para anunciantes que podem ser disseminados por seus veículos. O modelo é dependente da capacidade de sua equipe de marketing competir com as agências de publicidade tradicionais com estratégias financeiramente competitivas e excelente serviço.
8. O editor como gerador de dados
Marketing de banco de dados
- Voltado para anunciantes que queiram gerar impacto para suas campanhas através de bancos de dados gerados pelas informações sobre os usuários da empresa.
- Exemplos: ProPublica (EUA), Schibsted (Noruega)
Com o surgimento de publicidade programática, é importante ter acesso a seu próprio banco de dados para poder utilizá-lo internamente e também oferecê-lo para campanhas de marketing de terceiros. Classificados e verticais também são importante meios de obtenção de dados, aumentando o volume e qualidade da informação armazenada sobre a audiência.
MAXIMIZANDO SEUS ATIVOS
9. O Editor como licenciador de marcas
Desenvolvendo novos produtos e serviços
- Quando o valor intangível da marca é alto, vale aproveitá-lo através de seu licenciamento para outros produtos ou serviços, gerando novas fontes de renda.
- Exemplos: Disney, Playboy, Meredith, National Geographic (EUA), BBC (Grã-Bretanha)
Todas essas marcas detêm alto nível de reconhecimento, credibilidade e aceitação por parte de suas audiências. Ao desenvolverem novos produtos e serviços com seus selos de qualidade, elas podem gerar novas fontes de renda. Na maioria dos países, empresas de comunicação têm um bom nível de aceitação e visibilidade de suas marcas; um ativo intangível que, se bem utilizado, pode aumentar receitas com negócios adicionais.
10. O editor como fornecedor de TI
Vendendo aplicativos
- Quando o departamento interno de TI desenvolve produtos eficazes, empresas de comunicação podem oferecer consultoria e licenças de aplicativos para outras como forma de aumentar sua eficiência operacional.
- Exemplos: The Washington Post com ARC, Quartz, The Atlantic (EUA), Svenska Dagbladet (Suécia)
Infelizmente, são poucas as empresas de comunicação que podem oferecer este tipo de serviço. O modelo depende do desenvolvimento de uma cultura de negócio, vendas e consultoria pela equipe de TI para que possam oferecer serviços para clientes internos e externos.
VOLTADO PARA DIVERSIFICAÇÃO
11. O editor como investidor
Lance um fundo
- Voltado para investimento em novos e promissores negócios em troca de publicidade.
- Exemplos: ThomsonReuters, NewsUK, Guardian (Grã-Bretanha)
Através de parcerias com outras empresas do mesmo setor, elas criaram fundos especializados para investir em negócios de mídia emergentes. É fundamental que haja uma comunidade bem desenvolvida de fundos de investimento privado para trabalhar em parceria com as empresas de comunicação para que os negócios possam ser corretamente avaliados.
CONCLUSÃO
Estes modelos de diversificação de receitas levam a INNOVATION a concluir que:
1. Para atingir e manter sua sustentação financeira, toda empresa de comunicação deve aproveitar ao máximo seus ativos tangíveis e intangíveis para diversificar suas fontes de receita.
2. É raro que uma empresa triunfe sozinha. Estratégias colaborativas devem ser criadas com empresas do mesmo setor, pertencentes à cadeia de valor ou com o consumidor final.
3. A capacidade de inovação das empresas é limitada. Elas devem usar todos os meios possíveis para participarem de negócios emergentes e inovadores.
4. Proprietários e executivos devem manter uma mente aberta e criativa para que possam se adaptar às novas características do consumidor e do ambiente de negócio.
*Este artigo foi publicado originalmente na INNOVATION IN NEWS MEDIA WORLD REPORT 18-19 EDITION. INNOVATION Media Consultancy é a principal consultoria no mundo especializada em mídia e jornalismo - www.innovation.media.
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